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高階主管的支持與深度的介入
1. 不要認為理所當然的會得到支持。要不斷的宣導BSC，因為高階主管很容易或很快的忘了當初的價值主張。
2. BSC是組織大規模的變革行動。將BSC與高階主管及關鍵人物聯結起來，讓他們深度的介入。
洗腦工程
1. 因為BSC是組織大規模的變革行動。所以對組織內任何層級的人員都會產生衝擊與影響，因此必需讓所有人
員洗去舊想法，置入(buy-in)新觀念。瞭解了才會接受。
員洗去舊想法，置入(buy-in)新觀念。瞭解了才會接受。
2. 擬定溝通計劃。資訊流通絕不是單向的，透過教育訓練、閱讀文獻書籍、正式非正式會議、kick-off meeting，
喚起所有人員意識。
喚起所有人員意識。
3. 讓BSC成為組織全體人員的活動，而不是少數管理團隊時髦的玩具。
4. 高階主管堅定態度，並在各種場合宣示，讓組織全體人員知道，這是玩真的、這是個非完成不可的變革。
聘用外部顧問
1. 顧問比內部成員更容易推動一個專案。外來的和尚會唸經。
2. 顧問有豐富的經驗，能夠帶來組織沒有的知識。
3. 顧問可以帶來不一樣的角度與觀點來檢視組織，質疑、挑戰組織成員習以為常或視為理所當然的想法或
觀點。
觀點。
知識移轉、技術移轉
1. 知識和技術必需留在組織內，而不是外包出去。因此，需事先確立知識和技術移轉的目標與衡量指標。
2. 組織一個種子團隊，跟著輔導的管顧業者，學習BSC的手法，以便在管顧業者離開後，BSC的活動仍能持續
下去。而這個種子團隊將來也是組織的關鍵人才。
下去。而這個種子團隊將來也是組織的關鍵人才。
3. 這部份應列入與管顧業者的服務合約內。
不要錯把工具當目的
1. BSC是達成目的的一種整合性方法，而不是目的。切勿導入輔導專案結束後，不久一切歸於平靜，再不久回
歸原點。成為組織成員記憶中一段忙碌的過去。通常管理活動若未持續推動，其半衰期為一年，兩年後就沒
有人再提起它了。
歸原點。成為組織成員記憶中一段忙碌的過去。通常管理活動若未持續推動，其半衰期為一年，兩年後就沒
有人再提起它了。
2. 要事先規劃如何在導入輔導專案結束後，讓 BSC變成日常經營的活動。
這可以請你的輔導管顧業者提供意見。
這可以請你的輔導管顧業者提供意見。
勿把BSC軟體導入視為變革的最終目標
1. 切勿認為有了BSC軟體，就是導入了BSC。除非策略、人、流程的問題解決了，資訊技術才能發揮效能，
軟體只是BSC的工具。
1. 切勿認為有了BSC軟體，就是導入了BSC。除非策略、人、流程的問題解決了，資訊技術才能發揮效能，
軟體只是BSC的工具。
2. 切勿期望組織人員將資料、數據輸入BSC軟體，BSC就運作了。
與獎酬計劃聯結
BSC推動後必需與激勵獎酬計劃聯結，讓員工分享BSC成功的果實。組織與所有員工都是贏家。
與獎酬計劃聯結
BSC推動後必需與激勵獎酬計劃聯結，讓員工分享BSC成功的果實。組織與所有員工都是贏家。
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