4.1概論
何謂有品質的WBS？依據PMBOK所謂品質是”一組內在特徵滿足要求的程度”。這包含了符合標準又適於使用的概念。
敘述一個所謂高品質的WBS，我們必需同意WBS必需滿足它被產出的目的。
管理WBS的品質有兩個基本原則，本章將敘述並辨識這些高品質WBS的特徵與原則。此處將描繪何謂低品質的WBS，
並提供專案經理發展高品質WBS的工具。本章的章節如後：
4.2 WBS品質原則1
4.3 WBS品質原則2
4.4 高品質WBS的詮釋範例
4.5 問題診斷查核表
4.6 總結
4.2 WBS品質原則1
所謂高品質WBS是指採用滿足所有專案要求的方法建構起來的WBS。
有兩個關於滿足WBS使用要求的子原則。後續將討論核心特徵、使用導向的特徵這兩個子原則。
4.2.1 核心特徵
在每一個WBS都有一組核心特徵，使WBS能滿足專案的需求。
核心特徵是WBS所必需具備的最基本屬性。當評估或發展WBS時，有無具備這些特徵將是判斷WBS是否為高品質WBS的指標。當一個WBS具有下列核心品質特徵我們就可以說這是個高品質WBS：
●具有可交付成果導向的專案工作群組
●界定專案範圍
●明確界定工作並向所有利害關係人溝通專案範圍
●100%包含專案範圍所有的工作
●必需抓住工作所必需完成的內部、外部及期中可交付成果，包含專案管理
●各階的分解必需100%的包含上一階的工作
●包含工作包，能清楚的辨識出完成工作包所必需進行的任務
●提供一個圖形的或文字的或表格式的專案範圍分解結構
●每一個WBS要素必需用名詞及形容詞來定義，而不是用動詞
●所有的可交付成果必需在階層結構中出現
●每一個WBS要素必需賦予一個唯一的結構式編碼
●每一個WBS至少要有兩層
●由負責的工作小組製作WBS
●由對此主題有豐富知識的專家及其他專案利害關係人(如，財會經理或業務經理)，一起建構
●隨著專案範圍逐步完善，WBS也必需反覆的修正更新，直至專案範圍基準點出現為止
●專案範圍基準制定後，依據專案變更控制才能更新WBS，讓專案範圍持續改善且是受到控制的
4.2.2 使用導向的特徵
使用導向的特徵使每一個WBS與其他的WBS不同。這個特徵使WBS能被用來完成獨一無二的專案、企業或環境或。
關於使用導向的特徵，高品質的WBS基於WBS發展出是否符合專案所有需求的獨特內容與形式。這個敘述暗示，WBS越能符合專案需求，WBS品質越高。一個高品質的WBS必需符合專案所有的需求，即使某個專案未能利用所有特徵。
使用導向的特徵支持WBS實務應用的情境脈絡。這些包含，但不僅限於下列所述：
●達到足夠的分解層次。WBS必需分解至足夠詳細的層次以便管理工作。適當的詳細層次能有效管理並區分不同的專案或不同組織的專案。
。。WBS的深度(分解到多細)與專案的規模與複雜程度有關，其詳細的程度需要規劃與管理。
。。所有的可交付成果的大小及定義必需加以限制。因為，它們不應太小，以免控制成本太高。也不應太大，致無法管理或相的風險無法辨識。
●提供足夠溝通所有工作的詳細程度。WBS有助詳細的定義及概念化*產品、服務或結果。但WBS詳細的程度必需隨著專案概念化的詳細程度而有所不同。例如，現存模組能被產品號碼完整的描述，但當要再設計專案的成份時就需更詳細的描述。為確保關於任一WBS要素的意圖能清楚的溝通，WBS要素更詳細的資訊會放在WBS詞典裡。如此會大大降低WBS的誤解，接著就會降低對專案範圍的誤解。
*註：概念化是指將抽象的事物或問題明確的、具體的加以定義或描述。
●可供組織或特定專案，正確的追蹤或遵循。某些專案或組織會要求在工作包層級詳細的工作績效報告，而有些則僅要求簡單的摘要報告即可。
。。WBS邏輯加總點(logical summary points)有助於追蹤績效成就、資源配置、成本、時程(進度)績效的價值。
。。WBS裡適當的管制點可用來使溝通變得較容易，並控管制範圍、品質、技術能力。
。。總而言之，WBS提供了一個可行的機制以評估專案績效與專案進度。
●適當的控制活動。WBS平衡了管理控制需求與專案詳細的程度。它提供了複雜程度、風險及專案經理控制的需求之間的平衡。
。。較短、較單純的專案可能僅需要在較高層級的WBS提供一些績效的評估即可。然而，較大、較複雜的專案可能就需要在工作包層級提供很多期中檢討。
。。WBS要素需足夠詳細使能符合績效衡量與權責歸屬所需。從而使有效規劃、監視與控制變得容易。
●依專案需要包含不同種類的WBS要素。有些專案需包含下列主要的WBS要素，有些僅需包含其中一、兩項即可：
。。有些WBS包含整合、採購、供應鍊管理、資訊/溝通、行政、文件化、訓練及軟體開發。
。。WBS要素顯示轉包或外部的可交付成果需與下包商的WBS要素一致。
。。WBS需包含WBS要素的投入水準(Level Of Effort,LOE)
。。發展專案生命週期階段的可交付成果，如規劃、分析設計、組合、測試及執行，能適當的反應在WBS。
。。WBS要素需能適當的反應產品發展生命週期的可交付成果，如資訊產業。
●在適當的層級上能指派負責的人。某些專案或組織會在非常詳細的工作包層級指派負責的人，有些則在摘要的層級指派。
。。每一WBS要素可以指派負責的個人、下包商或組織內其它單位。
。。透過職責分配矩陣(Responsibility Assignment Matrix,RAM)與組織分解結構(Organization Breakdown Structure,OBS)，確保每一個可交付成果都有一位明
確的人負責，在此WBS扮演一個權責與職責文件化的機制。
。。WBS要素在管理與控制專案所要求的詳細層級上，可以清楚的辨識權責。
●簡明的、清楚的而且邏輯化的一種組織結構，以滿足專案管理及監視所有必要條件。專案階層分解的邏輯會隨著專案及組織的各種因素而有所不同。
。。WBS分解層級需在專案資料收集及專案報告需求間取得平衡*。
。。WBS要素需能與相關的組織及會計結構匹配。
*註：意指不要花太多的資源投入卻產出效益有限的報告。
4.3 WBS品質原則2
WBS品質特徵需適用於各種層次的專案範圍定義(指專案WBS、計劃WBS、組合管理WBS)。
在專案WBS、計劃WBS、組合管理WBS間並無概念上的差異。這三種WBS裡，所謂的高品質WBS與單一專案的高品質WBS有相同的特徵與屬性。專案WBS、計劃WBS、組合管理WBS僅是內容與範圍大小的差異而已。
4.4 高品質WBS的詮釋範例
WBS範例是關於一個組裝符合個別顧客需求的自行車的組織。這詮釋引用高品質WBS的特徵。圖4.1顯示一個做為範例的簡單WBS。這是一個設計並建造自行車的專案，WBS包含了這範例的所有工作。
4.4.1 層級1
本層級由所有為製造自行車所需的所有工作範圍所組成。包含所有直接、間接的工作。層級1是專案的整體產品，通常是單一的WBS要素。在此範例中，最高一層代表一個名稱或WBS識別碼，以區分不同的專案、計劃或組合管理中的WBS。如果專案是獨一的，最高層級或層級1的辨識碼就不是必要的。當沒有編最高層級或層級一的辨識碼，其下所有層級的WBS辨識碼就須隨之變更。
4.4.2 層級2
這是第一層的分解。此處是專案主要工作範圍的高層級分解結構。它包含了產品的基本組件(圖4.1之1.1~1.5)及整合(圖4.1之1.6)與專案管理(圖4.1之1.7)。這框架組是基本的組件包含自行車的座架、操作架、輪圈與其他組件等。傳動組包含踏板、軸承、傳動臂及齒輪。煞車系統包含煞車墊及相關的輪圈、煞車線、控制桿等機件。變速系統包含前、後變速機件、變速線及控制桿。這層級的編碼是用# . #的形式表示。如，1.1。
4.4.3 層級3
此處是將層級2的工作，再向下分解成更詳細的工作。此處必需時時注意100%原則(參見2.4 100%原則)，此原則必需在發展WBS時需時時注意並檢視是否符合。此層級傾向於專案努力開始產出針對性的、可見的可交付成果。此處，整合是分解成基於專案生命週期所選擇的期中可交付成果。這層級的編碼是用# . # . #的形式表示。如，1.1.1。
4.4.4 層級四
在此處，層級3的每一個成份只要需要都可再進一步分解。工作的複雜性將會驅動WBS解構的深度與編碼層級。注意到測試(圖4.1之1.6.4)，可再分解成三個元素：組件測試(組裝前測試)、成品測試(品質管制與出廠前測試)、客戶測試(客戶交付、最後調整、顧客接受)。這層級的編碼是用# . # . # . #的形式表示。如，1.1.1.1。
4.5 問題診斷查核表
下列是專案因WBS缺失導致問題的代表性範例：
●常到了截止日期還無法完成且時程不斷延後
。。所有主要的或次要的可交付成果都已包含？在WBS啟動時若未將所有的可交付成果包含進來，在發現遺漏了某些可交付成果後將會增加專案時程。
。。是否將可交付成果獨特性定義到足以適當的發展工作包的程度？
。。WBS是否有助於實獲值管理技術的使用*？
●預算超支
。。WBS是否提供了用以評估成果、測量成本及時程績效的邏輯加總點(logical summary points)*
。。WBS是否有助於實獲值管理技術的使用*？
*註：邏輯加總點(logical summary points)。參見2.3.1。
*註：實獲值管理技術通常用於時程進度檢視或成本控制檢視。如，SPI、CPI。
●無法個別使用新產品或樣貌
。。是否將可交付成果已分解至較小且更獨特的可交付成果？例如，訓練的可交付成果，並未分解成能涵蓋所有需要訓練以使用新產品、新流程或新服務的
那些人。
。。WBS要素是否聚焦於可交付成果？
。。是否適當的展現組裝或整合可交付成果，及測試活動？
。。是否定義了訓練與執行可交付成果？
●專案範圍已改變並難以管理
。。已經發展了這個專案的WBS。
。。這個WBS將所有的專案範圍分解成各個可交付成果？
。。WBS是否具有可變更的彈性？
。。經由變更控制程序核准的範圍變更是否隨即更新WBS？
。。WBS位階是否位於變更控制之下？
●專案已變成持續性專案且看不到結束日期
。。為了專案完成後的執行，已經發展出維護計劃？
。。專案是否有清楚的截止點？
。。專案是否包含有結案階段或結案計劃？
。。這努力實際上是個專案還是日常經營活動？
●專案成員對個別的職責感到模糊
。。WBS要素為了可交付成果的創造是否定義了重疊的職責？
。。WBS在適當的層級內的訊息以及在格式及結構上，對工作執行有意義？如果是如此，是否有清楚溝通流程及事先取得決策者一致意見？
。。WBS要素是否反應了獨特性、明確的可交付成果？
。。是否所有主要的利害關係人都參與了WBS的製作與驗證？
●某些計劃工作並未完成
。。是否所有必要的工作都已包含在WBS內？
。。WBS要素是否聚焦於可交付成果？
。。WBS是環繞著可交付成果組成的更甚於流程步驟？
。。分解完成前依賴關係及工作持續時間都已被定義清楚？
4.6 總結
產出高品質的WBS可交付成果，有幾個特徵必需展現。一個WBS若要被視為高品質，必需符合專案標準又適於專案使用。較簡單的說，它必需滿足當初專案成立的目的。
總而言之，高品質的WBS：
●以一致的形式建構，只有因專案意圖不同而有不同的關注焦點
●滿足專案需要
●必需包含工作所有範圍的所有主要元素
●易於為專案經理使用，在較廣範的經驗基礎上，得以管理各種不同程度的專案範圍、預算、時程及風險
● 避免所有建構WBS時所易犯的錯誤
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