close
第三章 WBS的重要性
3.1概論
僅用WBS並不能確保專案成功。WBS必需下列事情：
>定義專案的所有工作，而且僅是專案應有的工作，為此釐清了專案範圍。
>反應來自所有專案成員的投入確保他們接納這個專案。
>提供一個變更控制的基準。
>是其它專案管理流程的主要投入(依據)，例如資源規劃、成本估算、時程發展及風險辨識。
>提供專案控制、績效監視的框架，及對所有利害關係人溝通的基礎。
>確保專案工作與職責指派矩陣(RAM)、組織分解結構(OBS)相互關連*。
>參照諸如PMBOK、EVM，作為基本的可交付成果以支持主要的專案管理功能。
*說明：係指所有的專案工作都有負責執行的組織與個人。
有經驗的專案經理瞭解，對妥善的規劃與執行專案工作掉以輕心，會讓許多工作出錯。然而，檢討失敗的
專案時常可發現發展不完整的WBS或根本沒做WBS。
專案時常可發現發展不完整的WBS或根本沒做WBS。
不完整的WBS架構，在下例中造成阻礙專案成功或反轉專案的成果：
>不完整的專案定義導致專案不斷的擴大。
>不清楚的工作指派、不清楚的目標、不清楚的目的或不清楚的可交付成果。
>範圍潛變或難以管理、經常變更專案範圍。
>預算超支。
>可交付成果常逾時未能完成，或截止期間經常延後。
>無法使用的新產品或外觀。
>漏失了專案範圍的某些元素。
本章後續將更詳細的討論WBS在專案及計劃(Program)管理規劃的重要角色：
3.2專案管理流程的整合
3.3與其他工具的關係
3.4 WBS整合及被其他標準所引用
3.5總結
3.2專案管理流程的整合
WBS是在PMBOK 5.3產出。WBS在其他專案管理流程也扮演整合的角色。典型的例子是表3.1。
流程群組 | 在流程中WBS的重要性 |
啟動 | >發展初步範圍說明書* |
規劃 | >規劃範圍 >>WBS在此被創造及定義。 >定義範圍 >>WBS更進一步的定義整個專案範圍。 >定義活動 >>WBS作為這個流程的依據，是專案計劃主要的成份。 >估算成本 >> WBS是這個流程的依據。 >決定預算 >> WBS是這個流程的依據。 >>WBS辨識專案可交付成果需配置的成本。 >規劃人力資源 >> WBS作為這個流程的依據，是專案計劃主要的成份。 >辨識風險 >> WBS辨識專案可交付成果必需評估的風險事件。 >規劃風險回應 >>在此WBS必需更新，以包含風險管理所需的工作與可交付成果。 >規劃採購 >> WBS是這個流程的依據。 |
執行 | >發佈資訊 >>WBS提供了發展溝通計劃的基礎，並分解至適當的程度(Level of granularity*)在此專案資訊得以被發佈。 >>WBS協助決定對不同利害關係人所需專案資訊詳細的程度。 |
監控 | >驗證範圍 >>WBS使正式接收已完成的可交付成果變得可行。 >控制範圍 >> WBS作為這個流程的依據，是專案計劃主要的成份。 >>若範圍變更是經過核准的，WBS需隨之修改。所以，變更必需基於經核准的專案基準。 >>WBS增加專案經理評估範圍變更影響的能力 >控制成本 >>WBS的產出揭露了各階層可交付成果，執行成本控制的最佳管制點。 |
表3.1
*說明：1.PMBOK---v4.0已刪除「制定初步範圍說明書」這個流程。
2. Level of granularity粒度就是依所需把事物(時間或內容)分解到不管是分、秒甚至是毫秒等時間單位，
或分解到對於該研究或作業來說適當的程度，因為分得太細會浪費資源、分得太粗又會提高複雜性。
或分解到對於該研究或作業來說適當的程度，因為分得太細會浪費資源、分得太粗又會提高複雜性。
3.3與其他工具的關係
3.3.1專案管理工具
做為專案管理工具，WBS的目的是組織專案的範圍。無論在專案(Project)、計劃(Program)、專案組合(Portfolio)，
都能使用WBS做為組織範圍的技術。有許多專案管理的工具使用WBS做為流程的依據(Input)。
都能使用WBS做為組織範圍的技術。有許多專案管理的工具使用WBS做為流程的依據(Input)。
a.專案章程
專案章程是WBS的開始點。WBS的最高層，代表專案所有的最終產品、服務或產出。而這些通常會在專案章程中
指明或描述。如果，專案的主要產品在製作WBS過程中無法被描述，專案管理團隊必需檢視專案章程，是否有被
充分的定義。
b.專案範圍說明書
專案範圍說明書試圖清楚而簡潔的描述專案要做什麼及不要做什麼。高層WBS應符合在專案範圍說明書中，描述
專案產出所使用的名詞或字句。若專案管理團隊很難辨識範圍說明書中的目標並在高層WBS使用它們，團隊應該
仔細的檢查範圍說明書，以決定是否充分的掌握所有專案的產出與可交付成果。WBS詞典也可做為WBS的進一步
文件，並用來釐清每一個可交付成果。
專案範圍說明書試圖清楚而簡潔的描述專案要做什麼及不要做什麼。高層WBS應符合在專案範圍說明書中，描述
專案產出所使用的名詞或字句。若專案管理團隊很難辨識範圍說明書中的目標並在高層WBS使用它們，團隊應該
仔細的檢查範圍說明書，以決定是否充分的掌握所有專案的產出與可交付成果。WBS詞典也可做為WBS的進一步
文件，並用來釐清每一個可交付成果。
c.計劃與專案組合WBS
WBS能用來定義專案(Project)、計劃(Program)、專案組合(Portfolio)的範圍。例如，計劃辦公室管理一群或一群
以上彼此相關的專案，並建立共同使用的工具、技術、方法論及資源。在專案或計劃範圍定義內高度分解的工作
包，WBS必需描繪出一個清晰的關係。假設WBS建構時正確的考慮這些因素後，策略如果改變，對專案、資源
及預算的影響就能容易的計算。
WBS能用來定義專案(Project)、計劃(Program)、專案組合(Portfolio)的範圍。例如，計劃辦公室管理一群或一群
以上彼此相關的專案，並建立共同使用的工具、技術、方法論及資源。在專案或計劃範圍定義內高度分解的工作
包，WBS必需描繪出一個清晰的關係。假設WBS建構時正確的考慮這些因素後，策略如果改變，對專案、資源
及預算的影響就能容易的計算。
d.資源分解結構(RBS)
資源分解結構用來描繪專案所需的資源，並與WBS聯結以定義工作包所需使用的資源。工作包與RBS的聯結，
可用來確認專案團隊的成員都有被指派去執行工作包*，而每一個工作包都有人負責。
*註：在定義上，人力也是一種資源。
資源分解結構用來描繪專案所需的資源，並與WBS聯結以定義工作包所需使用的資源。工作包與RBS的聯結，
可用來確認專案團隊的成員都有被指派去執行工作包*，而每一個工作包都有人負責。
*註：在定義上，人力也是一種資源。
e.組織分解結構(OBS)
組織分解結構與WBS並未緊密的關聯。OBS描繪組織的層級結構，讓工作包與執行的組織單位連結。這個工具強
化了每一工作包都有人負責的指導原則。OBS會是專案管理上有用的工具，因OBS是把人或團隊以階層化結構方
式表示出來。而WBS則是關注在可交付成果。
組織分解結構與WBS並未緊密的關聯。OBS描繪組織的層級結構，讓工作包與執行的組織單位連結。這個工具強
化了每一工作包都有人負責的指導原則。OBS會是專案管理上有用的工具，因OBS是把人或團隊以階層化結構方
式表示出來。而WBS則是關注在可交付成果。
f.WBS詞典
WBS與WBS詞典經常成對出現，它是WBS最主要的文件，包含了專案的重要資訊。WBS詞典定義、詳細說明、
澄清了WBS的各個組成成份，以確保WBS每一個構成要素都精確的表達，並做為團隊工作溝通的重要依據。
WBS詞典的發展常可以揭露WBS中模稜兩可的文字或錯誤，此時會回頭修正WBS*。WBS詞典包含下列WBS
資訊：工作、可交付成果、活動、里程碑的詳細描述。WBS詞典也會包含類型的標示、所需資源的數量、合約
管制資訊，如收費代碼等。經常，WBS詞典形成可追蹤的矩陣，連結WBS與其他的範圍控制文件，如工作說明
書(SOW)或需求文件。
*註：先有WBS才有WBS詞典，發展WBS詞典時發現問題回頭修正WBS，這就是滾動式規劃與逐步完善的精神。
WBS與WBS詞典經常成對出現，它是WBS最主要的文件，包含了專案的重要資訊。WBS詞典定義、詳細說明、
澄清了WBS的各個組成成份，以確保WBS每一個構成要素都精確的表達，並做為團隊工作溝通的重要依據。
WBS詞典的發展常可以揭露WBS中模稜兩可的文字或錯誤，此時會回頭修正WBS*。WBS詞典包含下列WBS
資訊：工作、可交付成果、活動、里程碑的詳細描述。WBS詞典也會包含類型的標示、所需資源的數量、合約
管制資訊，如收費代碼等。經常，WBS詞典形成可追蹤的矩陣，連結WBS與其他的範圍控制文件，如工作說明
書(SOW)或需求文件。
*註：先有WBS才有WBS詞典，發展WBS詞典時發現問題回頭修正WBS，這就是滾動式規劃與逐步完善的精神。
g.專案時程網路圖
網路圖是由WBS所定義的工作的序列性安排(Sequential arrangement)，揭露專案工作的依賴關係與風險。WBS
工作包內的活動可在網路圖顯示前置與順序關係。發展網路圖往往可發現WBS的問題，例：不完整的分解、在一
個WBS元素指派了太多工作、個別的WBS元素由一個以上的人負責*，有了這些情況都需要回頭修改WBS。
*註：一個WBS元素只能有一個人負責，但可以有多個人執行。一個人可以負責多個WBS元素。
網路圖是由WBS所定義的工作的序列性安排(Sequential arrangement)，揭露專案工作的依賴關係與風險。WBS
工作包內的活動可在網路圖顯示前置與順序關係。發展網路圖往往可發現WBS的問題，例：不完整的分解、在一
個WBS元素指派了太多工作、個別的WBS元素由一個以上的人負責*，有了這些情況都需要回頭修改WBS。
*註：一個WBS元素只能有一個人負責，但可以有多個人執行。一個人可以負責多個WBS元素。
h.專案時程
各種不同的WBS組成成份被用來做為定義專案時程內各項活動的起始點。相關的資訊被記錄在WBS詞典，且在
WBS詞典中被描述的活動與在時程中的活動一樣的詳細。
各種不同的WBS組成成份被用來做為定義專案時程內各項活動的起始點。相關的資訊被記錄在WBS詞典，且在
WBS詞典中被描述的活動與在時程中的活動一樣的詳細。
3.3.2與專案管理工具的交互關係
因為WBS與其他專案管理工具的交互關係，所以必需注意，當WBS變更時必需想到也要變更其他有關的管理工具。
這些WBS與其他專案管理工具的交互關係在PMBOK裡都有描述。
PMBOK6.1.2.1定義活動的工具與技術：
用於定義活動的分解技術，涉及將工作包劃分成更小、更易於管理的組成成份，稱之為活動。6.1定義活動的流程
所定義的最後產出為活動而不是可交付成果。可交付成果可交付成果是在5.3建立WBS中產出的。
所定義的最後產出為活動而不是可交付成果。可交付成果可交付成果是在5.3建立WBS中產出的。
WBS及WBS詞典是發展活動清單的基礎，WBS 、WBS詞典及活動清單可以依其順序發展或以同步的方式發展。
WBS裡的工作包都可分解成產生該工作包可交付成果所需的活動。通常由團隊成員負責完成工作包的活動定義。
WBS裡的工作包都可分解成產生該工作包可交付成果所需的活動。通常由團隊成員負責完成工作包的活動定義。
PMBOK6.2排序活動進一步敘述：
排序活動係辨識及記錄所有專案活動的邏輯關係。即是說，專案活動以正確的邏輯關係來排序，並運用活動時間的
提前(Leads)或延後(Lags)，以支持一個實際及可行的專案時程。
提前(Leads)或延後(Lags)，以支持一個實際及可行的專案時程。
這簡要的描述出，有多少專案管理工具是基於WBS發展出來的。在專案及計劃管理中每個流程組，WBS扮演一個
樞紐的角色：啟動、規劃、執行、監控及收尾，確保工作範圍在這些流程組有個一致性的定義。
樞紐的角色：啟動、規劃、執行、監控及收尾，確保工作範圍在這些流程組有個一致性的定義。
3.3.3 WBS發展工具
有許多的工具可以讓專案經理用來發展WBS。這些工具包含組織章程、魚骨圖及腦力激盪技術及由下而上或由上
而下的發展策略。有許多可用的WBS範本、企業標準可供複製或參考，以便快速的展開WBS。在選擇WBS範本
時需注意，所選的WBS範本必需符合你的專案性質(如，建築的WBS範本、資訊軟體的WBS範本、商業產品的
WBS範本等)，這樣在規劃階段才能符合專案的需要。更詳細的說明請看第五章。
而下的發展策略。有許多可用的WBS範本、企業標準可供複製或參考，以便快速的展開WBS。在選擇WBS範本
時需注意，所選的WBS範本必需符合你的專案性質(如，建築的WBS範本、資訊軟體的WBS範本、商業產品的
WBS範本等)，這樣在規劃階段才能符合專案的需要。更詳細的說明請看第五章。
使用工具發展WBS有許多好處。例如，工具常能增加WBS發展的一致性與可重複性，特別是企業生產工具。
WBS工具同樣能促進並強化WBS標準所要求的原則，並顯著降低發展WBS所需的努力、簡化WBS發展流程，
甚至促進WBS產品的再使用。
WBS工具同樣能促進並強化WBS標準所要求的原則，並顯著降低發展WBS所需的努力、簡化WBS發展流程，
甚至促進WBS產品的再使用。
3.4 WBS整合及被其他標準所引用
範圍管理必需符合其他PMI的標準。這包含但不限於：PMBOK、實獲值管理實務標準(EVM)、組織專案管理成熟
模式(OPM3)。一個品質良好的WBS重要的是成功的執行如PMBOK所描述的專案管理流程。
模式(OPM3)。一個品質良好的WBS重要的是成功的執行如PMBOK所描述的專案管理流程。
利用WBS標準會落入下列兩者之一。
1.著重在使用WBS產出的內容做為流程的依據。PMI的實獲值管理實務標準及時程規劃實務標準，就是這一類。
既然，WBS產出的內容是預測性的及易於瞭解的，這個標準便能基於本書(WBS實務標準)所述的方法發展。
既然，WBS產出的內容是預測性的及易於瞭解的，這個標準便能基於本書(WBS實務標準)所述的方法發展。
2.其他的標準偏好使用WBS做為發展範圍定義的工具。例如：PMBOK使用WBS實務標準發展專案範圍，組織專
案管理成熟模式(OPM3)使用WBS做為發展計劃WBS(a program WBS)的工具。
案管理成熟模式(OPM3)使用WBS做為發展計劃WBS(a program WBS)的工具。
WBS被用來詳細的定義什麼是專案範圍內該做的事，反之，不在WBS內的工作就是不在專案範圍內。時程規劃
實務標準(The Practice Standard for Scheduling)部份基於高品質的WBS，並假設此WBS使用好的實務標準正確
的定義專案範圍。當專案時程完成後，每一個高層任務都必需與WBS成份一致。若活動或任務並未與WBS內的
工作包有關，表示這個WBS並未涵蓋整個專案範圍，或者表示這個活動或任務是不必要的。
實務標準(The Practice Standard for Scheduling)部份基於高品質的WBS，並假設此WBS使用好的實務標準正確
的定義專案範圍。當專案時程完成後，每一個高層任務都必需與WBS成份一致。若活動或任務並未與WBS內的
工作包有關，表示這個WBS並未涵蓋整個專案範圍，或者表示這個活動或任務是不必要的。
EVM是整合範圍、時程、資源及客觀衡量專案績效與進度的管理方法論。EVM使用的資料是依賴使用好的實務標
準發展出來的WBS成份所提供。若WBS成份沒有被妥善定義、太大、活動持續時間太長或沒有被正確的分解，
將難以衡量專案的實獲值。實獲值管理實務標準(EVM)依賴高品質的WBS做為其依據。
準發展出來的WBS成份所提供。若WBS成份沒有被妥善定義、太大、活動持續時間太長或沒有被正確的分解，
將難以衡量專案的實獲值。實獲值管理實務標準(EVM)依賴高品質的WBS做為其依據。
PMBOK，PMI的專案管理標準，將專案管理實務視為一個整體。專案管理的核心成份就是範圍管理，PMBOK討論
的就是使用WBS做為管理及控制專案範圍的一種技術。
的就是使用WBS做為管理及控制專案範圍的一種技術。
計劃管理標準(The Standard for Program Management)描述的是如何將相關專案集合起來做最好的管理。這個
標準假設每個相關專案的WBS，都是依據好的實務標準並精確的描繪出專案範圍。
標準假設每個相關專案的WBS，都是依據好的實務標準並精確的描繪出專案範圍。
組合管理標準((The Standard for Portfolio Management) 描述的是如何將相關專案或計劃集合起來做最好的管理。
這個標準假設每個相關專案或計劃的WBS，都是依據好的實務標準並精確的描繪出專案範圍。
這個標準假設每個相關專案或計劃的WBS，都是依據好的實務標準並精確的描繪出專案範圍。
PMI的OPM3是一種成熟度模式，用來衡量及細化組織的成熟度，同樣的也能提供讓組織達到較高成熟度的方法。
WBS對OPM3很重要，OPM3依賴範圍管理流程。這個標準依賴一個高品質的WBS做為有效專案管理的基礎。
WBS對OPM3很重要，OPM3依賴範圍管理流程。這個標準依賴一個高品質的WBS做為有效專案管理的基礎。
3.5總結
WBS是使用在成功專案的規劃與執行的重要工具。專案成本、時程、品質的失敗最後都可追溯至WBS發展的不
完整。一個成功的專案是不可能沒有一個高品質的WBS。相反的，發展並應用高品質的WBS可以顯著增加專案
執行成功的可能性。第四章提供高品質WBS所具備的特徵與組成份子。
完整。一個成功的專案是不可能沒有一個高品質的WBS。相反的，發展並應用高品質的WBS可以顯著增加專案
執行成功的可能性。第四章提供高品質WBS所具備的特徵與組成份子。
全站熱搜
留言列表
