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徒法不足以自行。評量指標選定了，制度不會自動運作。我們必需教導並提供工具與技術協助主管們使用這套評量指標，讓主管們知其然亦知其所以然。
評量員訓練的三個W(Why、What、How)
以下以績效評估的相對比較評量為例。
Why：
為何要實施相對比較評量？
1. 找出組織內的優秀人才的一種工具與技術。
2. 建構組織人才庫。
3. 讓組織得以設計與執行有效的人才發展計劃(IDP)。
4. 人才差異化：讓所有人得到與績效相符的待遇 (訓練、獎金、薪資、晉升等)。
5. 確保那些績效不如大多數人的被評者，直接被告知需要改進或走人。
What：
1. 什麼是相對比較評量？
2. 完成後會有什麼不同？
3. 評量員的責任是什麼？
4. 流程為何？
How：
1. 如何評量績效表現與潛力？
2. 會有哪些評量偏差？如何避免？
3. 如何與其它管理措施整合？
4. 如何與部屬討論？
訓練的技術與工具
1. 主要的評量技術：行為觀察。
1.1 請受訓的評量員將組織已選定的評量指標，列出他們認為符合此指標的行為描述。目的如下：
1.1.1 確認受訓的評量員可以明確的描述此指標的行為範例。
1.1.2 確保受訓的評量員對此指標應具備的行為有共識。
2 工具：
2.1 BR Matrix：識別工作績效的工具。
2.1.1 績效表現的兩大要素：行為(Behavior)與結果(Result)。
2.1.2 Figure1：
結果 | ||||
未達成 | 達成 | 超越 | ||
| 未達成 | 1 | 2 | 3 |
行為 | 達成 | 4 | 5 | 6 |
| 超越 | 7 | 8 | 9 |
2.2 P2Matrix：識別潛力的工具。
2.2.1 Figure2：
績效 | |||
低 | 高 | ||
潛力 | 低 | 放牛班 ●直接談判 ●走人 | 穩健中堅 ●擔任教練 ●維持原職 |
高 | 得過且過 ●提供有目標發展 ●安排教練/導師 | 明星 ●迅速規劃 IDP ●規劃相符待遇 | |
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