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重點
1. 及早辨識高潛力者。
2. 高潛力者的主管扮演教練的角色。(這是主管責無旁貸的責任)
3. 量身規劃職務與領導歷練的路徑，並逐步增加歷練的複雜度。
4. 刻意學習、光譜式學習。
5. HR為人才庫的管理者。
6. 高階經理人的承諾與深度參與。
簡單說：找出具潛力者→提供適切的職務歷練→創造持續學習的環境。
基本認識
1. 並非績效良好的員工都能成為領導者*。
2. 領導能力是個人特質及透過不斷練習與自我修正發展出來。
3. 這是需長期建設的基礎工程，無法速成。
目的
為每一位辨識出來的高潛力者，提供合適他快速成長的機會。
1. 明確定義每一份新職務必需學習的技術與能力。
2. 高潛力者確實學習到這些技能後，才讓他踏出下一步往前躍進。
方法論
1. 刻意學習。
2. 光譜式學習。
*迷思釐清：
1.並不是每位績效良好的員工都需成為領導者。
因為要成為領導者必需具備一定的人格特質，而這種特質較難
透過培訓或其他方法加以塑造。
有識者說任何人都是可以塑造的！沒錯，但組織資源有限，組織
無法有那麼多的時間資源等待一個人塑造、改變自己的人格特質。
這對組織與這個人都是一種折磨與痛苦。
組織應設計雙階式職涯發展路徑。以供不適合成為管理者的高績
效人才仍有發展的路徑。也就是說：人才發展不應是人人平等。
對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予
較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學
習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源
即可。
2.人才發展應是一項組織策略，而非僅是人力資源的活動。
組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展
者、 主 管及高階主管的責任，依據職責明訂KPI，進行定期檢討
；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所
需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧
，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人
的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
簡單說：
→ 專業型人才→進階專業訓練→技術領導→技術總監
新人培訓→專業學習
→ 領導潛能人才→領導訓練→中、高階主管
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