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第二章
2.1概論
專案必需分解為較小可管理的任務，此謂之工作分解結構(WBS)。經由網路分析，WBS界定了一個可以安排、
完成的獨特工作成份：無論是依序進行，同時進行或以一個特別的順序執行。WBS可使下列工作容易進行：
估算、時程安排、資源配置、風險分析及專案的衡量與控制。WBS可以詳細的描述專案的可交成果與專案範
圍。它不是描述專案可交付成果在何時產出的流程或時間表。反而是在精確與詳細的描述專案的成果與範圍
。依本書定義，WBS組織並界定了整個專案的範圍。WBS將專案的工作分解的更細、更易於管理，每增加
一個分解層級代表更增加了專案工作的詳細程度。WBS的最低層稱之為工作包。工作包可用來安排進度、成
本估算、監督與控制。
完成的獨特工作成份：無論是依序進行，同時進行或以一個特別的順序執行。WBS可使下列工作容易進行：
估算、時程安排、資源配置、風險分析及專案的衡量與控制。WBS可以詳細的描述專案的可交成果與專案範
圍。它不是描述專案可交付成果在何時產出的流程或時間表。反而是在精確與詳細的描述專案的成果與範圍
。依本書定義，WBS組織並界定了整個專案的範圍。WBS將專案的工作分解的更細、更易於管理，每增加
一個分解層級代表更增加了專案工作的詳細程度。WBS的最低層稱之為工作包。工作包可用來安排進度、成
本估算、監督與控制。
本章將提供
2.2 WBS有關名詞的一般用法
2.3 觀念
2.4 100%規則
2.5 範例
2.6 WBS的表現方式
2.7 結語
2.2 WBS有關名詞的一般用法
WBS是一個以”可交付成果為取向的階層式工作分解，它讓專案團隊可以完成專案目標與產出所期望的可交付
成果。它組織並定義整個專案的範圍。每增加一個分解層級代表更增加了專案工作的詳細程度…”。下列可以
更清楚釐清名詞的定義：
成果。它組織並定義整個專案的範圍。每增加一個分解層級代表更增加了專案工作的詳細程度…”。下列可以
更清楚釐清名詞的定義：
工作(Work)：經由身心的努力、運用，及技術操作以克服障礙並達成目標。特殊活動、職責、功能或指派，這
些名詞常用來表示一個更大工作的一部份，經由努力、運用，及技術操作得到產出或完成某些事
情。在此，工作指的是經由努力而產出產品或可交付成果而不是指努力本身。
些名詞常用來表示一個更大工作的一部份，經由努力、運用，及技術操作得到產出或完成某些事
情。在此，工作指的是經由努力而產出產品或可交付成果而不是指努力本身。
分解(Breakdown)：分割成較小的部份或類別；分離成較小的物質；分解。
結構(Structure)：以一種明確的組織格式所做的安排。
WBS有下列特徵：
>定義出為達成目標、可見成果所需的所有工作。
>以圖型顯示可交付成果的階層化。階層化是指上下階層存有”父子”依賴關係。
>目標、可見成果都是與可交付成果有關。在此意義下，WBS可說是可交付成果的分解結構。
可交付成果(Deliverable)：完成一個流程、階段、專案後產出的一種獨特、可核實(可驗收)的產品、結果、或提
供某種服務的能力。通常較狹隘的定義是指外部可交付成果，它必需經由專案贊助人
或客戶的核准。
供某種服務的能力。通常較狹隘的定義是指外部可交付成果，它必需經由專案贊助人
或客戶的核准。
取向(Oriented)：聯結或定位於一項參考架構或參考點，聚焦於特定團體所關心或有興趣的事項。
階層(Hierarchical)：依據不同的標準依序的加以分層別類。
解構(Decomposition)：一種規劃技術，將專案範圍或專案可交付成果分解成較小而可管理的組成要素，直到完
成專案範圍及完成可交付成果所需的所有專案工作能夠被詳細的界定出來，以使專案工
作能被執行、監視與控制。
成專案範圍及完成可交付成果所需的所有專案工作能夠被詳細的界定出來，以使專案工
作能被執行、監視與控制。
以上這些名詞定義能共同的界定WBS所扮演的角色。也就是說，這些名詞提供了發展專案時程、溝通、風險管理
及其他主要專案元素的基礎。
及其他主要專案元素的基礎。
2.2.1名詞定義
下列與WBS有關的名詞定義都是依據PMBOK的定義而來。這些及在PMBOK附錄相關名詞將有助於瞭解WBS在專
案管理實務上所具有不可或缺的角色。下列名詞依英文字母序排列。
案管理實務上所具有不可或缺的角色。下列名詞依英文字母序排列。
活動(Activity)：在專案的過程中被執行的工作其組成成份。
分攤性投入(Apportioned Effort)：相對於離散投入。係指分配在專案工作上的投入，且此投入對該工作來說不易
再分解成離散投入，但與可計量的離散工作投入成正比。
再分解成離散投入，但與可計量的離散工作投入成正比。
控制帳戶(Control Account)：一種管理上用於整合範圍、預算、實際成本與時程，並與實獲值比較以衡量績效的
管理控制點。控制帳戶設於一個經選擇的工作分解結構的管理點。每一控制帳戶包
含一個或一個以上的工作包，但每一工作包只會歸屬一個控制帳戶。每一控制帳
戶會與組織分解結構(OBS)的單一組織組成成份聯結。
管理控制點。控制帳戶設於一個經選擇的工作分解結構的管理點。每一控制帳戶包
含一個或一個以上的工作包，但每一工作包只會歸屬一個控制帳戶。每一控制帳
戶會與組織分解結構(OBS)的單一組織組成成份聯結。
離散投入(Discrete Effort)：工作的投入是獨立的、明確的，並與工作分解結構組成與可交付成果的完成有關。
而此可被直接規劃與衡量。
而此可被直接規劃與衡量。
投入水準(Level Of Effort,LOE)：支持型活動(如，賣方及客戶聯繫；專案成本會計，專案管理等)，這些活動不會
產出明確的最終產品。在一段期間由支持性活動所決定的工作績效是它的一般性
特徵。
產出明確的最終產品。在一段期間由支持性活動所決定的工作績效是它的一般性
特徵。
任務(Task)：專案工作在結構化規劃裡會隨應用領域、專案管理軟體品牌、產業而有所不同。
工作分解結構組成份(Work Breakdown Structure Component)：在工作分解結構中任一階的項目。
工作包(Work Package)：一個位於WBS每一分支最低層的可交付成果或專案工作的組成成份。
參閱控制帳戶(Control Account)。
參閱控制帳戶(Control Account)。
2.3概念
2.3.1綜覽
WBS幫助專案經理、專案參與者及利害關係人清楚的瞭解專案最終的產出或成果。較精確的說，WBS提供了一
個清楚的瞭解為完成專案所需的所有工作。WBS將專案範圍拆解成階層的、可管理的、界定清楚的工作包，以
適當而有效的專案詳細資料來平衡管理的控制需求。WBS提供了一個在整個專案生命週期中所有可交付成果的
框架。不同層次的WBS也提供了支持聚焦於利害關係人溝通、幫助清楚的辨識權責，以有效管理與控制專案。
個清楚的瞭解為完成專案所需的所有工作。WBS將專案範圍拆解成階層的、可管理的、界定清楚的工作包，以
適當而有效的專案詳細資料來平衡管理的控制需求。WBS提供了一個在整個專案生命週期中所有可交付成果的
框架。不同層次的WBS也提供了支持聚焦於利害關係人溝通、幫助清楚的辨識權責，以有效管理與控制專案。
較上層的WBS反映了為完成專案可交付成果所需的主要工作範圍或專案生命週期的各個主要階段。這些層級的
WBS也提供了對個別可交付成果或整個專案，有關評估專案團隊績效及個人績效、溝通的達成、衡量成本與時
程績效的邏輯摘要點(logical summary points)。
WBS也提供了對個別可交付成果或整個專案，有關評估專案團隊績效及個人績效、溝通的達成、衡量成本與時
程績效的邏輯摘要點(logical summary points)。
較上層的WBS內容依專案的型式及牽涉的產業而有所不同。避免混淆與重工，通常會在決定WBS結構前先謹慎
定義WBS層級。較低層級的WBS元素提供了適當的關注於專案管理流程如範圍、時程發展、成本估算、資源配
置、風險評估。
定義WBS層級。較低層級的WBS元素提供了適當的關注於專案管理流程如範圍、時程發展、成本估算、資源配
置、風險評估。
無論何時工作能被有邏輯的建構、易於辨識、清楚團隊成員所需的能力、專案利害關係人能確信與工作有關的
目標能被達成。使用WBS確保專案能符合這些準則。
目標能被達成。使用WBS確保專案能符合這些準則。
2.3.2可交付成果
WBS的核心就是可交付成果的概念。PMBOK對可交付成果的定時如下：
完成一個流程、階段、專案後產出的一種獨特、可核實(可驗收)的產品、結果、或提供某種服務的能力。通常較
狹隘的定義是指外部可交付成果，它必需經由專案贊助人或客戶的核准。
狹隘的定義是指外部可交付成果，它必需經由專案贊助人或客戶的核准。
WBS提供在專案啟動、規劃、執行、監控、結案各階段，整合工作包、中期可交付成果的基礎。
可交付成果導向的WBS提供專案各種好處，如
>與專案贊助人、利害關係人、團隊成員更好的溝通。
>對任務、風險、時間線與成本更精確的估算。
>增加專案所有工作100%納入的信心。
>專案內控制流程的基礎。
在大型專案管理流程中，WBS可交付成果概念及可交付成果取向，是瞭解正確的WBS定義與使用WBS及WBS好
處是不可或缺的。
處是不可或缺的。
2.3.3設計
一個設計良好的WBS能以有意義的格式與架構，展現專案工作適當的詳細層級， 是專案管理無價的工具。WBS
以圖形及文字概要展現專案範圍。以下是WBS在釐清專案定義所扮演的角色：
以圖形及文字概要展現專案範圍。以下是WBS在釐清專案定義所扮演的角色：
>將專案範圍解構成可交付成果，並定義所需的各種工作投入。
>清楚而全面的定義專案範圍，使專案團隊成員與利害關係人對可交付成果都能瞭解。
>與各種可交付成果有直接關係的權責與職責的文件。在經由職責指派矩陣(RAM)辨識出的組織分解結構(OBS)
的各種WBS元素中。
的各種WBS元素中。
>提供專案經理關於專案進展、階段性狀態、專案績效，一個結構化的有機資訊。
>提供風險軌跡，協助專案經理辨識並執行必要的風險應對措施，以達成期望的結果。
註：Responsibility譯為職責。每一個人都有其工作上的職責。
Accountability譯為權責。只有管理職務才有權責，負工作或單位成敗責任。
2.3.4管理
在專案生命週期裡，WBS以好幾種方法支持有效的專案管理，如
>將專案可交付成果分割成好幾個組成成份，確保專案計劃符合核准的專案範圍，並滿足專案的所有目標。
>將專案範圍解構成較簡單的組成成份，並提供管理複雜專案的一個基本方法。
>提供一個詳細記載的績效目標框架。
>提供整合與評估時程績效與成本績效的基礎。
>支持職責的規劃與指派。
>協助決定技術、經驗與知識等的資源需求。
>使專案進展、專案狀態資料的報告與分析變得較容易，包含資源配置、成本估算、開支與績效。
2.3.5組織觀點
WBS提供了指派工作給適當組織單位、分包商或個人的基礎。當工作與組織職責變得更清晰後，個人或分包
商在一定的預算與時程內完成WBS指定的工作。
商在一定的預算與時程內完成WBS指定的工作。
2.3.6 WBS層次
WBS包含所有專案經理、利害關係人及內外部的參與者，如團隊成員、分包商該完成的所有工作。WBS提供
了需完成的專案目標與可交付成果的清楚敘述。WBS的深度取決於專案的複雜性與大小及需要規劃及管理的
詳細程度。多數WBS包含完成整個專案範圍所需的所有工作的多層次描述。然而，WBS需要多少層級數，才
適當而有效的管理專案，仍在爭議中。
了需完成的專案目標與可交付成果的清楚敘述。WBS的深度取決於專案的複雜性與大小及需要規劃及管理的
詳細程度。多數WBS包含完成整個專案範圍所需的所有工作的多層次描述。然而，WBS需要多少層級數，才
適當而有效的管理專案，仍在爭議中。
2.4 100%規則
100%規則是WBS的主要特徵。此規則是指WBS需包含完整的專案範圍及所有的(內部、外部、期中)可交付
成果。100%規則是指引WBS發展、解構及評價最重要的原則之一。這原則使用在WBS階層結構的所有層面。
子階層的工作總合必需100%等於父階層的工作。WBS不應包含專案實際範圍以外的工作。
成果。100%規則是指引WBS發展、解構及評價最重要的原則之一。這原則使用在WBS階層結構的所有層面。
子階層的工作總合必需100%等於父階層的工作。WBS不應包含專案實際範圍以外的工作。
在活動的層級上100%原則也需謹記在心。在每個工作包裡各工作所包含的活動總合需等於完成工作包所有必
要的工作，不可少亦不可多。
要的工作，不可少亦不可多。
註：Work工作出現在PMBOK 5.3。
Activity活動出現在PMBOK 6.1。
2.5自行車的WBS
專案範圍可以用不同的方式解構。無論用什麼方法，所有工作包的總合需等於專案範圍。下列WBS圖形(圖2.1)
，主要的概念將在後文中討論。
，主要的概念將在後文中討論。
圖2.1是一個組裝自行車工作範圍的WBS。為讓圖形單純，這WBS並不針對各種不同的自行車，如道路用車、
登山車、競賽車等做出差異。我們假設特殊形式自行車的詳細需求，只需在圖示的WBS再進一步的解構即可得
出。
登山車、競賽車等做出差異。我們假設特殊形式自行車的詳細需求，只需在圖示的WBS再進一步的解構即可得
出。
選擇這個範例是因為它夠簡單、易懂，可以讓讀者容易瞭解WBS。
這圖形顯示，在後文中描述其概念並指引如何組裝完成一輛符合顧客所要求的品質、時間、外觀與所需功能的
自行車。
自行車。
此WBS顯示出WBS的各個層級的WBS，包含識別編碼、命名、WBS各元素的子項工作與父項工作的關係，以
上這些就組合成了一個完整的WBS。這個圖形代表一個工作解構的測試範例，並未意圖成為一個完整而清晰的
案例。
上這些就組合成了一個完整的WBS。這個圖形代表一個工作解構的測試範例，並未意圖成為一個完整而清晰的
案例。
此自行車組裝的WBS能幫助溝通與強化其所呈現的概念。圖2.2顯示所有WBS元素並非都解構成一樣的程度。
例如，這個假設的自行車組裝WBS，多數只解構至第二層，並未進一步解構至更細的層級。只要有幫助，在某
些專案可以解構整個WBS至相同的層級，但沒有硬性規定每一個WBS元素都必需解構至相同層級。解構是一種
與用途有關的特徵，它由發展WBS以支持專案脈絡所定義，此點在後續4.2節會有較詳細說明。
例如，這個假設的自行車組裝WBS，多數只解構至第二層，並未進一步解構至更細的層級。只要有幫助，在某
些專案可以解構整個WBS至相同的層級，但沒有硬性規定每一個WBS元素都必需解構至相同層級。解構是一種
與用途有關的特徵，它由發展WBS以支持專案脈絡所定義，此點在後續4.2節會有較詳細說明。
另外，WBS概念溝通範例，反映了較廣泛的產業應用。WBS結構仍相同，如WBS各元素的關係、解構的層級及
與其他WBS元素的關係。WBS的內容可被修改、使用不同的名詞以反映其它產業、專案或計劃(Program)的差異
。圖2.3 WBS的第二層：1.6整合。其中元素1.6.4.1至1.6.4.3稱之為組件測試、產品測試及顧客測試。在下一個
例子，圖2.3同樣的WBS元素稱之為單元測試、系統測試及驗收測試。此顯示1.6.4測試，以各種不同方法使用基
本的WBS元素。
與其他WBS元素的關係。WBS的內容可被修改、使用不同的名詞以反映其它產業、專案或計劃(Program)的差異
。圖2.3 WBS的第二層：1.6整合。其中元素1.6.4.1至1.6.4.3稱之為組件測試、產品測試及顧客測試。在下一個
例子，圖2.3同樣的WBS元素稱之為單元測試、系統測試及驗收測試。此顯示1.6.4測試，以各種不同方法使用基
本的WBS元素。
最後，經由整個標準，自行車WBS一再的作為參考案例，用來釐清及顯示WBS的概念。以討論來闡明WBS概念、
WBS的抽出部份、挑選出的元素、解構的元素組，都以點狀線條加以強調出來。這些WBS元素常以各種不同的表
現方法顯示。
WBS的抽出部份、挑選出的元素、解構的元素組，都以點狀線條加以強調出來。這些WBS元素常以各種不同的表
現方法顯示。
2.6 WBS的表示法
WBS可以各種不同的方法顯示，如圖形、文字、表格。無論用什麼方法，WBS能使專案團隊更精確的預測或預估
成本、時程、資源需求及配置。兩個常用的方法：階層式圖形及表格式。如圖2.4。
成本、時程、資源需求及配置。兩個常用的方法：階層式圖形及表格式。如圖2.4。
2.7總結
總而言之，WBS是
>定義可交付成果的階層式方法。
>協助定義達成最終目標或可交付成果的所有必要工作。
>提供一個有關專案範圍的圖形或文字的表示方法。
>提供一個橫跨整個專案生命週期所有可交付成果的框架。
>提供一個整合與評估時間與成本績效的工具。
>使資源指派變得容易與方便。
>使專案進展與專案狀態資料的報告與分析變得容易與方便。
>提供一個詳細描述的績效目標框架。
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