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TOC認為任何系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統(任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的限制。任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決於其最弱的一環，而不是其最強的一環(與木桶理論相同)。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須要從最弱的一環；也就是從瓶頸(或限制)的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個限制決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提昇系統的產出。

如果我們強化了一個最弱的一環，另外一個較弱的一環就會成為最弱的環。拿一家公司來說，它的限制會隨時間飄移。例如從製造移轉到成品的配銷，或是從生產移轉到研發，或是行銷業務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環都可能成為下一個最弱的環。有的限制是在工廠或公司內稱之為「內部的限制」，有的是市場或外在環境的限制稱之為「外部的限制」。因此，我們要不斷地探討：「下一個限制在哪裏？」以及「我們該如何克服這個新的限制？」

TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱之為五個專注的步驟(Five Focusing Steps)，這五個步驟是：

　　　步驟1：指出系統的限制

　　　步驟2：充份應用系統的限制

　　　步驟3：非限制的環配合限制

　　　步驟4：打破系統的限制

　　　步驟5：找下一個限制，回到步驟1，別讓惰性成為限制，持續不斷地改善

　　這個思考的程序可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想作持續改善時必會問的三個問題：

　　　1. 要改變什麼？(What to change？)

　　　2. 要改變成什麼？(What to what to change？)

　　　3. 如何改變？(How to cause the change？)

　　這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產、配銷、專案管理、訂定公司的方針、溝通、授權、團隊建立等。

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