業績總是達標，目標就被年年提高？想留住業務人才，獎勵制度應該這樣做
我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！
1.獎勵制度應該由 #業務形態決定---產品力與生命週期、公司產業地位
2.適時性及信任感是 #獎勵制度的成功關鍵---讓獎勵制度設計的簡單易懂、不同的業務形態不同的發放週期
3.好的業務獎勵制度要是活的---獎金設計的環境或假設改變時，制度也要跟著改變
Vincent 坐在老闆的辦公室裡不斷地搓揉著雙手，可以明顯的感受到他對於老闆一連串問題的不安與不耐，雖然他是公司過去幾年來不斷給予調薪的頂尖業務之一，但是卻仍在過完年後提出了離職申請，老闆問了一句：「你希望公司給你多少？」Vincent卻只是幽幽地回了老闆：「我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！」
其實許多公司都有類似的困境，因為多數中小企業的業務一開始都是由老闆自己擔綱重任，隨著公司的成長、擴大才逐漸地透過組織的方式來推動業務，因此，制度與規範也多數是先有人、再慢慢的逐步制定與建立。
但也因為老闆對於客戶與業務的嫻熟，反而對業務獎勵制度比較容易忽略，主要原因在於公司的主要客戶數量不多，甚至多數都掌握在老闆自己的手上，業務人員多數扮演老闆助手的角色，然而，公司要持續發展就必須不斷擴增市場或客戶數，新增的市場與客戶的開發動能就是公司永續經營的關鍵。
獎勵制度應該由「業務形態」決定
一般而言，制定業績獎勵制度必須根據公司的業務形態來決定，切記不要一套模式硬套在自己的公司上面，尤其不要將業績獎勵制度當成是老闆或是主管的「恩賞」，因為制度的公平性與公開性同等重要，如果淪為主管們私相授受的工具，讓主管依個人主觀判斷決定績效好壞與獎金多寡，不但會降低激勵的效果，更會有反面的副作用。
如【業績獎勵制度參考表】的舉例，高底薪、低獎金的制度，多數是用在產品力比較強而業務開發性比較低的公司，簡單地說：這樣的制度適用於客戶群固定或較為穩定的產業; 而低底薪、高獎金的制度，則是用在公司屬於後進業者，或處於要強力開拓新市場的階段，必須用較高的獎金激勵以刺激業務衝刺。
但無論是哪一種業績激勵的制度都有它的優點與可能的不足之處，因此，可以搭配關鍵績效指標（KPI）的設定，例如 : 新上市機種每銷售超過目標加發定額獎金，或新機種給予不同的業績計算權重 (營收金額 X 1.1倍) ，來強化業績激勵辦法的強度與涵蓋範圍，另一方面，除了固定的底薪與業績激勵制度外，運用團隊或是個人獎項做額外的競賽獎勵，也可以達到補強獎勵機制的效果。
適時性＆信任感是獎勵制度的成功關鍵
為什麼業務人員願意忍受高壓與挑戰來從事業務工作？最重要的激勵因子絕對是希望能夠獲得比一般工作更高的薪酬，因此，業務達成難度越高、產品利潤比例越高、或是市場競爭越激烈的業務，獎勵制度的激勵效果就必須越明顯，才能夠真正驅動業務人員自動自發衝鋒陷陣，為公司開疆闢土將業績做出來。
除了獎勵制度的基礎原則以外，制度本身所涵蓋的許多環節也必須配合，特別是獎勵制度的簡單易懂（信任感）也是關鍵因素之一，當獎勵制度過於複雜，只有公司才能計算出獎金多寡，業務人員是很難會有信任感的，更別說要產生動力去拼搏！
此外，獎金的發放週期如何能夠達到激勵效果，又不會造成行政作業的負擔及刺激人員的流動？
例如B2B的業務形態適合每季或每半年進行業績結算，因為B2B的銷售與成交週期時間較長，因此每個月進行業績結算不僅作業繁瑣，也會因為業績高低起伏變化較大，而造成當月無獎金可領或是前月溢領獎金必須扣回，這樣的制度就會事倍功半甚至造成反效果。
相反地，門市型的業務如果採用季獎金或是雙季獎金制，則會讓業務人員無法感受到即時的激勵效果，同時門市的促銷活動也很難發揮因應市場靈活變化的特性。
好的業務獎勵制度要是「活的」
常會有許多老闆覺得制度一旦訂定就不能輕易更改，以免損害公司的利益與威信；也有另一種聲音是：制度如果隨意修改，業務同仁會對公司制度產生懷疑？但我認為在實務運作上，如果明顯發現目前制度無法有效發揮激勵效果，或是業務同仁不再因為獎勵措施而積極投入時，公司就應該進行修訂制度的探討。
一個好的業務激勵制度必須是活的！最理想的方式是可以和業務人員的需求有實際的鏈結。例如：公司設置業務獎勵制度的建議信箱，鼓勵業務同仁提出建議，另外也有公司會設置「業務獎勵辦法委員會」，讓公司相關的部門（HR、財務、業務...）及一定比例的業務人員共同在固定的週期檢討相關的辦法，以保持辦法的有效性。
總結而言，千萬不要輕忽對於業務激勵制度的制定，因為唯有認真地做好這一個關鍵的工作，公司的業務動力才會源源不絕湧出。
www.managertoday.com.tw/columns/view/56061
留言列表
